一、華為的勝利保障
華為公司未來(lái)的勝利保障，主要是三點(diǎn)要素：
第一，要形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)、有力的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)，并且這個(gè)核心集團(tuán)要聽得進(jìn)批評(píng)。
第二，要有嚴(yán)格、有序的制度和規(guī)則，這個(gè)制度與規(guī)則是進(jìn)取的。什么叫規(guī)則？就是確定性，以確定性應(yīng)對(duì)不確定性，用規(guī)則約束發(fā)展的邊界。
第三，要擁有一個(gè)龐大的、勤勞勇敢的奮斗群體，這個(gè)群體的特征是善于學(xué)習(xí)。
二、將企業(yè)看作一個(gè)充滿矛盾的開放系統(tǒng)
華為公司的管理哲學(xué)是將企業(yè)看作一個(gè)充滿矛盾的開放系統(tǒng)，各種矛盾以及各種矛盾著的事物相互作用，共處、對(duì)立、沖突、轉(zhuǎn)化，循環(huán)往復(fù)，螺旋上升，從而產(chǎn)生出動(dòng)力和張力，推動(dòng)公司向前發(fā)展。正確處理各種矛盾，需要把握開放、妥協(xié)和灰度。
人與人之間的所有合作實(shí)際上都是利益分配問(wèn)題。華為強(qiáng)調(diào)要使創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的每個(gè)生產(chǎn)要素都按其貢獻(xiàn)分享到合理的利益和回報(bào)。如果某個(gè)生產(chǎn)要素分享不到合理的利益，該要素就會(huì)塌陷，就會(huì)成為制約價(jià)值創(chuàng)造的短板。
資本與勞動(dòng)的利益分享是華為持續(xù)成長(zhǎng)的動(dòng)力機(jī)制。如今，這種分享機(jī)制正逐步擴(kuò)展到對(duì)客戶、對(duì)供應(yīng)商的利益分享上，從而使整個(gè)生態(tài)圈的運(yùn)作進(jìn)入一種良性循環(huán)。通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。
三、華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田
一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦，建立起員工個(gè)人收入與公司整體效益聯(lián)系浮動(dòng)的價(jià)值分配制度。在效益好時(shí)要敢于擴(kuò)張，共同負(fù)責(zé)；在受到挫折時(shí)，要共同忍受。通過(guò)這種張弛，把壓力傳遞到流程的每個(gè)環(huán)節(jié)與每一個(gè)員工。
怎么使企業(yè)上至企業(yè)家、下至每個(gè)員工都能感受到市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，都能急客戶所急，想客戶所想？這可能是對(duì)企業(yè)管理的最大挑戰(zhàn)。要通過(guò)無(wú)依賴的市場(chǎng)戰(zhàn)略定位壓力傳遞，使企業(yè)的內(nèi)部機(jī)制永遠(yuǎn)處于激活狀態(tài)。這是欲生先置于死地，這就是華為的管理哲學(xué)。
四、我們要敢于拉開分配差距
對(duì)英雄的激勵(lì)要及時(shí)，就是根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況，不要按干部選拔標(biāo)準(zhǔn)去評(píng)價(jià)。沖上山頭的就是英雄，就該發(fā)山頭激勵(lì)獎(jiǎng)。至于沖上山頭的人能不能當(dāng)干部，我們可以再把干部選拔標(biāo)準(zhǔn)拿出來(lái)比一比。當(dāng)前有一種現(xiàn)象，不管評(píng)什么，都把各項(xiàng)指標(biāo)拿出來(lái)比。沖上山頭和一些小毛病有什么關(guān)系呢？攻上山頭、炸了碉堡，就是英雄嘛，就獎(jiǎng)勵(lì)炸碉堡這件事情，與其他毛病無(wú)關(guān)。毛病會(huì)影響他升職升級(jí)。
我們要敢于拉開分配差距，破格提拔貢獻(xiàn)者，優(yōu)秀員工要多拿錢、快速提拔。不拉開差距，優(yōu)秀苗子就起不來(lái)，被壓得嗷嗷叫，升不了官，團(tuán)隊(duì)士氣就低落。鐵軍都是打出來(lái)的，打贏了就快速提拔，士氣高漲，戰(zhàn)斗力就強(qiáng)。選出幾個(gè)優(yōu)秀人員來(lái)樹立標(biāo)桿，大家看到了榜樣，就會(huì)開始爭(zhēng)著上戰(zhàn)場(chǎng)沖鋒，去超越標(biāo)桿，這樣隊(duì)伍的士氣才能起來(lái)。后進(jìn)、落后、不出績(jī)效者，慢慢地末位淘汰。
五、戰(zhàn)略力量不應(yīng)該消耗在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)上
公司已明確“針尖”發(fā)展戰(zhàn)略不動(dòng)搖，堅(jiān)持路線是“有所為，有所不為”。我們已經(jīng)通過(guò)了公司戰(zhàn)略路標(biāo)圖，未來(lái)就要緊緊圍繞戰(zhàn)略路標(biāo)來(lái)做。在大數(shù)據(jù)流量方面加大投入，我們現(xiàn)在不僅是占領(lǐng)網(wǎng)絡(luò)地盤，還要占領(lǐng)流量。我們幫客戶經(jīng)營(yíng)，客戶的地盤就那么大，但流量比別人大，那也是成功。
我們不能在非戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)消耗公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力量。非戰(zhàn)略路標(biāo)的業(yè)務(wù)做不了就做不了，我們做不到什么都能滿足客戶需求，但中間界面要逐漸開放，讓能做的公司進(jìn)來(lái)做。
要成為領(lǐng)導(dǎo)者，一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度。要成為一個(gè)真正的世界潮流的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在主潮流上取得勝利。我們要避免多條戰(zhàn)線作戰(zhàn)，才能減輕疲于奔命的問(wèn)題。我們就將重點(diǎn)放在主要客戶的方向上，主要客戶的方向變了，我們要跟著進(jìn)行調(diào)整。不賺錢的產(chǎn)品就關(guān)閉、壓縮。我不會(huì)投資非戰(zhàn)略性的產(chǎn)品，除了你們滾動(dòng)投入，又能交高利潤(rùn)。
我們整個(gè)公司只有把戰(zhàn)線變得尖尖的，才能形成突破。否則就把公司的能力拉得平平的了，什么城墻都攻不破。
六、只有敢于放棄，才有明確的戰(zhàn)略
戰(zhàn)略，戰(zhàn)略，只有略了，才會(huì)有戰(zhàn)略集中度，才會(huì)聚焦，才會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力。產(chǎn)品戰(zhàn)略上一定要清晰，不能什么東西都要自己搞，要敢于放棄，只有懂得放棄，才能說(shuō)明你有明確的戰(zhàn)略。市場(chǎng)需求大、成長(zhǎng)性好、技術(shù)成熟的可以重點(diǎn)自研；市場(chǎng)需求小、成長(zhǎng)性差、技術(shù)準(zhǔn)備不成熟的可以放棄自研，考慮合作方式。
我們要學(xué)會(huì)戰(zhàn)略上舍棄，只有略才會(huì)戰(zhàn)勝。當(dāng)我們發(fā)起攻擊的時(shí)候，我們發(fā)覺這個(gè)地方很難攻，久攻不下，可以把隊(duì)伍調(diào)整到能攻得下的地方去。我只需要占領(lǐng)世界的一部分，不要占領(lǐng)全世界。膠著在那兒，可能錯(cuò)失了一些未來(lái)可以擁有的品牌戰(zhàn)略機(jī)會(huì)。
七、一些不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事，華為堅(jiān)決不做
公司不為短期的利益所動(dòng)，緊緊地圍繞著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理，一些不利于提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的事華為堅(jiān)決不做。在一些與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力不相關(guān)的利益前，華為是經(jīng)得住誘惑的?？梢哉f(shuō)，為了核心競(jìng)爭(zhēng)力華為失去了很多機(jī)會(huì)與利益，但如果沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將永久地失去發(fā)展的機(jī)會(huì)。
對(duì)于華為來(lái)講，我們現(xiàn)在可選擇的機(jī)會(huì)確實(shí)很多，但只有無(wú)所為，才能有所為。我們所為的標(biāo)準(zhǔn)只有一條，這就是不斷地提升公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。有了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們還可以干許許多多的事情，失去了核心競(jìng)爭(zhēng)力，我們將一事無(wú)成。所以，我們一直在減少自己的多余動(dòng)作。
加大前瞻性、戰(zhàn)略性投入，構(gòu)筑公司面向未來(lái)的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。要加大以技術(shù)為中心的戰(zhàn)略性投入，以領(lǐng)先時(shí)代。我們以客戶為中心講多了以后，可能會(huì)從一個(gè)極端走到另一個(gè)極端，會(huì)忽略以技術(shù)為中心的超前戰(zhàn)略。
將來(lái)我們以技術(shù)為中心和以客戶為中心兩者是擰麻花的：一個(gè)以客戶需求為中心做產(chǎn)品；一個(gè)以技術(shù)為中心，來(lái)做未來(lái)架構(gòu)性的平臺(tái)。
八、靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。在短時(shí)間席卷了“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)！
各個(gè)大公司的研發(fā)經(jīng)費(fèi)都在銷售額的10%左右，以此創(chuàng)造機(jī)會(huì)。我國(guó)在這方面比較落后，對(duì)機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí)往往在機(jī)會(huì)已經(jīng)出現(xiàn)以后，做出了正確判斷，抓住機(jī)會(huì)，形成了成功，華為就是這樣的。而已經(jīng)走到前面的世界著名公司，它們是靠研發(fā)創(chuàng)造出機(jī)會(huì)，引導(dǎo)消費(fèi)。它們?cè)诙虝r(shí)間席卷了“機(jī)會(huì)窗”的利潤(rùn)，又投入創(chuàng)造更大的機(jī)會(huì)，這是它們比我們發(fā)展快的根本原因。
我認(rèn)為成本和質(zhì)量是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物和主要靈魂。今天已經(jīng)不是工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，但我們還在延續(xù)工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的思維。價(jià)值的產(chǎn)生不完全在于成本的降低和質(zhì)量的提升。我們的力量要有戰(zhàn)略集中度，不要把力量用在不是特別有用的功能和性能上，不要用在不是特別有利于提升競(jìng)爭(zhēng)力的東西上。
把握行業(yè)轉(zhuǎn)型的機(jī)會(huì)，敢于加大投入，搶占戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)。以有效增長(zhǎng)為核心，有舍有棄地加強(qiáng)戰(zhàn)略集中度，把握住戰(zhàn)略制高點(diǎn)，構(gòu)筑公司面向未來(lái)長(zhǎng)期生存發(fā)展的基礎(chǔ)。沒有正確的假設(shè)，就沒有正確的方向；沒有正確的方向，就沒有正確的思想；沒有正確的思想，就沒有正確的理論；沒有正確的理論，就不會(huì)有正確的戰(zhàn)略。
九、高科技企業(yè)機(jī)會(huì)是大于成本的
當(dāng)出現(xiàn)機(jī)會(huì)和成本的沖突時(shí)，是要機(jī)會(huì)還是要成本？華為的優(yōu)先次序是首先要機(jī)會(huì)。主張高科技企業(yè)機(jī)會(huì)是大于成本的，抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利；抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。節(jié)約是節(jié)約不出華為公司的，也不要糾結(jié)于沉沒成本。
要從戰(zhàn)略的角度看待當(dāng)前公司的發(fā)展，發(fā)展需要發(fā)展成本，招人對(duì)效益、工資增長(zhǎng)可能會(huì)有牽制，但要看到明天、看到未來(lái)，這樣就會(huì)有新的、不同的認(rèn)識(shí)。該發(fā)展時(shí)必須抓住機(jī)會(huì)迅速發(fā)展。
十、不確定性是利潤(rùn)的真正來(lái)源
越是不確定的未來(lái)，越是充滿機(jī)會(huì)。不確定性是利潤(rùn)的真正來(lái)源。高科技企業(yè)的實(shí)踐表明，不確定性成長(zhǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略價(jià)值是決定高科技公司市場(chǎng)價(jià)值的主要因素?，F(xiàn)代金融理論認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略價(jià)值主要是由投資不確定性機(jī)會(huì)的靈活性決定的。
雖然要面對(duì)未來(lái)高度的不確定性，但制定戰(zhàn)略不是賭博。華為在面向未來(lái)做戰(zhàn)略決策的時(shí)候，不會(huì)只把寶押在一個(gè)項(xiàng)目上面，因?yàn)槟菢语L(fēng)險(xiǎn)太大。只賭一種機(jī)會(huì)，一錘子買賣，那是小公司資金不夠時(shí)的做法。作為一家大公司，華為采取的是加大研究投入，多路徑、多梯次，飽和攻擊的方式。并且在觀念上強(qiáng)調(diào)對(duì)未來(lái)的探索本來(lái)就沒有“失敗”這個(gè)詞。
當(dāng)然，不確定性的研究創(chuàng)新雖然是基于科學(xué)家的興趣的，但也要有邊界，是為公司的主航道服務(wù)的。無(wú)邊界的技術(shù)創(chuàng)新有可能會(huì)誤導(dǎo)公司戰(zhàn)略。
值得注意的是，一方面要加大不確定性研究的投入，另一方面要善于區(qū)分確定性業(yè)務(wù)和不確定性業(yè)務(wù)，分離不確定性中的確定性成分，使之標(biāo)準(zhǔn)化、程序化、自動(dòng)化，以提高運(yùn)營(yíng)的效率和效益。這是管理變革的主要任務(wù)。
十一、我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了
我們?cè)跔?zhēng)奪高端市場(chǎng)的同時(shí)，千萬(wàn)不能把低端市場(chǎng)丟了。我們現(xiàn)在是“針尖”戰(zhàn)略，聚焦全力往前攻，我很擔(dān)心一點(diǎn)，“腦袋”鉆進(jìn)去了，“屁股”還露在外面。如果低端產(chǎn)品讓別人占據(jù)了市場(chǎng)，有可能就培育了潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，將來(lái)高端市場(chǎng)也會(huì)受到影響。華為就是從低端聚集了能量，才能進(jìn)入高端的，別人怎么不能重復(fù)走我們的道路呢？
低端產(chǎn)品要做到標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化、生命周期內(nèi)免維修。我們不走低價(jià)格、低質(zhì)量的路，那樣會(huì)摧毀我們戰(zhàn)略進(jìn)攻的力量。在技術(shù)和服務(wù)模式上，要做到別人無(wú)法與我們競(jìng)爭(zhēng)，就是大規(guī)模流水化?？蛻粝胍庸δ埽唾I高端產(chǎn)品去。這就是薇甘菊理論。
十二、銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)需要的，不是奮斗的目標(biāo)
多年來(lái)，華為公司的增長(zhǎng)是以銷售額為導(dǎo)向的增長(zhǎng)。在泡沫經(jīng)濟(jì)時(shí)期，這種增長(zhǎng)方式無(wú)疑是可以理解的，正如房地產(chǎn)價(jià)格非常高的時(shí)候，誰(shuí)圈地越多，賺錢也就越多。華為公司剛成立的時(shí)候，純利達(dá)到了23%，在那個(gè)時(shí)候，我們只要搶到合同，肯定就能贏利，這就形成了以銷售額為導(dǎo)向的文化。它沒有與時(shí)俱進(jìn)，而持續(xù)到現(xiàn)在，是必須改變的時(shí)候了。
在這個(gè)歷史時(shí)期，已經(jīng)不再是賣得越多越好，而是要提高經(jīng)營(yíng)效率及項(xiàng)目管理能力了。所以，考核方式應(yīng)該轉(zhuǎn)變?yōu)槿齻€(gè)要素：銷售收入、貢獻(xiàn)毛利和現(xiàn)金流，才能構(gòu)成持久的平衡。我們強(qiáng)調(diào)每個(gè)代表處，每個(gè)地區(qū)部，每條產(chǎn)品線，必須以正的現(xiàn)金流、真正的利潤(rùn)和真正的人的效益增長(zhǎng)為中心做進(jìn)一步考核，如果繼續(xù)以規(guī)模為中心，公司會(huì)陷入瘋狂。
在大機(jī)會(huì)時(shí)代，千萬(wàn)不要機(jī)會(huì)主義，我們要有戰(zhàn)略耐性。一定要堅(jiān)持自己的戰(zhàn)略，堅(jiān)持自己的價(jià)值觀，堅(jiān)持自己已經(jīng)明晰的道路與方法！堅(jiān)持走一條正確的路是非常困難的，消費(fèi)者終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)不要在勝利之后就把自己泡沫化，不要走偏了。
所以電商也不要說(shuō)銷售額，以后匯報(bào)就說(shuō)能做到多少利潤(rùn)。銷售額是為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)需要的，不是奮斗的目標(biāo)。終端沒有粘性，量大而質(zhì)不優(yōu)，口口相傳反而會(huì)跌下來(lái)。不要著急，慢慢來(lái)，別讓互聯(lián)網(wǎng)引起你們發(fā)燒。
十三、要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞
我們不要急于將新技術(shù)過(guò)快地推向市場(chǎng)，我們要有戰(zhàn)略耐性，可以后發(fā)制人。我們一直在關(guān)注客戶需求的方向，我們并沒惰怠，就像一只貓，弓縮著身子，直到市場(chǎng)機(jī)會(huì)成熟。我們不會(huì)麻木到大機(jī)會(huì)出現(xiàn)還不行動(dòng)。同時(shí)，要研究如何保護(hù)客戶的投資，物盡其用，不要凈想著顛覆。
我們一再?gòu)?qiáng)調(diào)終端要有戰(zhàn)略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發(fā)展，可能因?yàn)橐粋€(gè)零件問(wèn)題，這批手機(jī)幾十萬(wàn)部、幾百萬(wàn)部出問(wèn)題，就會(huì)毀了展，可能因?yàn)橐粋€(gè)零件問(wèn)題，這批手機(jī)幾十萬(wàn)部、幾百萬(wàn)部出問(wèn)題，就會(huì)毀了整個(gè)終端公司，有時(shí)很難再爬起來(lái)。所以我們還是要踏踏實(shí)實(shí)，控制欲望、控制合理發(fā)展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯(cuò)誤的前兆。
十四、優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜
我最近一直在提倡一個(gè)觀點(diǎn)，就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。服務(wù)好優(yōu)質(zhì)客戶，就是對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶最大的回報(bào)。賺了錢我們才有生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。對(duì)于優(yōu)質(zhì)客戶，我們最好的回報(bào)就是配置優(yōu)質(zhì)資源服務(wù)好你們，使你們獲得更大的成功，這樣才是一個(gè)好的循環(huán)。好好服務(wù)于客戶，這就是機(jī)制。我們的改革方向就是優(yōu)質(zhì)資源要向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。
優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜，聚焦戰(zhàn)略客戶。我們要把力量聚焦在高價(jià)值領(lǐng)域，未來(lái)華為要有主動(dòng)選擇客戶的權(quán)力，我們不會(huì)去敲詐勒索客戶，但有這么多客戶需求，我們也不可能全都服務(wù)。
我們需要提高優(yōu)質(zhì)客戶的優(yōu)質(zhì)資源配置，把能打仗的員工多派一些到優(yōu)質(zhì)客戶那里，增強(qiáng)戰(zhàn)斗力，提高服務(wù)質(zhì)量。這樣高薪的員工派往那里，優(yōu)質(zhì)客戶那里賺取的利潤(rùn)消化一些，客戶一看，“華為在我們這里也沒賺多少錢”。他心里是舒服的，而且我們?yōu)樗麄兲岣吡烁?jìng)爭(zhēng)力，戰(zhàn)斗力增強(qiáng)了那么多啊！
將來(lái)公司的重裝旅應(yīng)該重在做解決方案。時(shí)代在轉(zhuǎn)變，所以我們必須給運(yùn)營(yíng)商提供一個(gè)綜合的解決方案，但是價(jià)格需要貴一點(diǎn)，當(dāng)然服務(wù)也會(huì)好一點(diǎn)。我們講“優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜”，不是說(shuō)這個(gè)客戶打電話你不去維修，那個(gè)客戶打電話你就去。而是指我們對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶配備“少將”，一般客戶配備“少尉”，這樣有所區(qū)別，但服務(wù)的熱情和積極性都是一樣的?！吧賹ⅰ比チ艘欢ㄊ亲龅酶茫菢涌蛻艟湍芨嶅X，我們也能多賺錢。
十五、成為一家真正的全球化公司，將戰(zhàn)略能力中心放到戰(zhàn)略資源聚集地去
現(xiàn)在世界上有一種現(xiàn)象，很多大公司嫌自己公司不大，還要不斷兼并成更大的公司。為什么世界需要這樣此起彼伏、波瀾壯闊的兼并？因?yàn)槲磥?lái)的世界是大公司的世界，不是小公司的世界。華為公司前20年是走向國(guó)際化，是以中國(guó)為中心走向世界；我們后20年是全球化，以全球優(yōu)秀人才建立覆蓋全球的能力中心，來(lái)輻射全球的能力中心，來(lái)輻射全球。
進(jìn)行全球化，是需要民族、思想、文化的全球化，每個(gè)民族都有獨(dú)到的特點(diǎn)。比如德國(guó)、日本的工藝做得很好，而法國(guó)人很浪漫，對(duì)色彩、數(shù)學(xué)等多方面很有理解，那么我們可以在法國(guó)建立對(duì)圖像模糊數(shù)學(xué)的研究所、色彩的研究所。日本人有一個(gè)最大的優(yōu)點(diǎn)——認(rèn)真，我們就在日本和德國(guó)分別建立測(cè)試中心，將中國(guó)、日本、德國(guó)三個(gè)測(cè)試中心互動(dòng)起來(lái)，增加大容量高速數(shù)據(jù)安全性的質(zhì)量投入。
我們要把戰(zhàn)略的能力中心，放到戰(zhàn)略資源的聚集地去。大公司要敢于用密集投資，縮短追趕時(shí)間和延長(zhǎng)機(jī)會(huì)窗開啟的時(shí)間。